О том, что корпоративное мероприятие — это не только гулянка за счёт руководства, но и ваш возможный тест-драйв перед предстоящим повышением, нам рассказали основатели проекта «Альфа-ресурс». Корпоративная культура и взаимодействие людей — сфера их профессиональных интересов. Как подружить бухгалтерию с продажниками, а техотдел вытащить из компьютерных камор (в прямом смысле) на сцену, как развернуть борьбу двух лидеров на благо фирме или как подготовить десятки филиалов к крупным изменениям — задачи как раз для наших HR-героев.
Организатор проекта Павел — HR-специалист c 10-летним опытом. В команде Павла — супруга Елена, с которой они в этом году переехали в Брест из Минска и начали свою деятельность здесь: а это подбор, оценка и обучение персонала, разработка стандартов и регламентов, консультирование и другие вопросы управления персоналом. На деле это выглядит так: есть руководство фирмы с задачей, которую нужно решить в коллективе, — ребята готовят эксклюзивный проект, отрабатывают и дают отчёт.
КОЛЕСО ТИМБИЛДИНГА
Во многих компаниях есть традиция корпоративных выездов — с соревнованиями, квестами или играми. Часто это называют «тимбилдингом». На деле же под популярным термином в большинстве случаев скрывается обычное спортивно-массовое мероприятие.
ПАВЕЛ: Разница — в содержании. По форме тренинг может выглядеть как тот же квест: команды выполняют задания, что-то находят, решают или проходят испытания. Но мы сюда закладываем другое содержание. С каждой командой двигается квалифицированный HR или тренер, наблюдая и понимая, как люди взаимодействуют. Понятно, что игровые задачи не связаны с работой напрямую, но тренер должен провести аналогии, обратить внимание участников на то, что происходит, дать обратную связь и вывести людей на осознание проблемных моментов, всё это обсудить.
Мы можем сделать клиентам тренинговый отчет — анализ того, как группа работала. Он может включать в себя характеристики конкретных людей, наблюдение за их реакциями и взаимодействиями.
Эмоциональный эффект, когда все здорово провели время, пообщались и довольны, можно получить простым выездом на шашлыки, тем самым сменив обстановку для сотрудников. Что-то большее достигается только при предварительной работе с заказчиком: команде нужно знать, какие задачи клиент хочет решить. В отличие от праздничных агентств, ребята создают сюжет индивидуально, под клиента.
ПАВЕЛ: Можно просто выкинуть деньги и всех напоить, а можно заложить определенные задачи — их определяет заказчик. Тут все немного тоньше, чем просто «сплотить коллектив». Бывает, в компании собирается команда под конкретный проект, и ей нужно вывести новый продукт на рынок. Или людям в разных подразделениях приходится постоянно договариваться для общего результата. Если нет взаимодействия — не будет эффективности. Как наладить? Проработать на тренинге. Это не то же самое, что просто лазать по веревкам или бегать эстафеты. Можно моделировать работу проектных команд и налаживать взаимодействие людей, которые по каким-то причинам конфликтуют друг с другом. Разыгрываем сюжет, где скрытый конфликт выводится на поверхность, и прорабатываем. Люди погружаются в ситуацию, вынуждены вместе работать, иначе не достигнут результата. Пусть это и игровой результат — накал не меньше.
Павел рассказал о, казалось бы, незамысловатом упражнении с колесом из тренинга командообразования. Представьте: деревянная трасса с перепадами высоты и поворотами, по которой нужно прокатить колесо. Вы катите его с командой, держа за веревочки с обеих сторон. И тут включается взаимодействие (или поначалу не включается): вам необходимо согласовывать свои действия, а это значит — нужно выделить лидера, который будет координировать и руководить. Может, это вы? Или нет? Или кто угодно, только бы не тот парень? Нужно «прощупать», кто на что горазд, распределить роли, последовательность действий. Ошибка — начинаем с самого начала, ребята. Снова ничего не получается. Коллеги уже рычат на вас, обвиняют друг друга в неудачах. Сможете провести работу над ошибками или будете устраивать разборки с теми, кто, по вашему мнению, «тянет команду вниз»? А, может быть, направить всё негодование на тренера, который виноват в том, что дал такое сложное задание?
Особенность таких упражнений в том, что на первый взгляд они кажутся невыполнимыми. Участники знакомятся с инструкцией и сомневаются: «Блин, это невозможно». На самом деле, конечно, возможно. Но только если люди начнут четко взаимодействовать друг с другом: распределять роли, обсуждать варианты действий, принимать решения, пробовать, анализировать результаты и делать выводы. Это и называется командной работой.
ПАВЕЛ: Грамотный руководитель во время тренинга не тянет одеяло на себя, не «машет шашкой», а внимательно наблюдает за происходящим. Кто-то при этом участвует сам, кто-то уходит в тень. То, что происходит с сотрудниками на тренинге или в процессе игры, наблюдательному управленцу даёт очень ценный материал. Но роль обычного командного игрока или стороннего наблюдателя — не для всех. Бывает, что лидер сам вовлекается и начинает вести команду к победе, выступая в своём обычном амплуа. В этом случае он хайпует, получает нужные эмоции, но многое теряет. Его команда с радостью перекладывает ответственность на своего командира, а люди под его руководством выступают в привычных для себя ролях. Никто не раскроется в новой для себя роли.
Однажды решали такую задачу: понаблюдать за одним кандидатом в руководители. Он работал в компании со дня её основания, был другом учредителей и уже видел себя в кресле начальника. А вот проявил себя совершенно не как человек, способный руководить другими людьми. Зато другой специалист показал себя лидером, авторитет которого признали и за которым пошли сотрудники. Этот человек и возглавил отдел. Так как наш кандидат всё же был ценным работником, ему выделили отдельное направление, где он никем не руководил. Амбиции его таким образом были удовлетворены, и отношения не испорчены. Получается, руководители нашли прекрасное решение благодаря стандартному тренингу по командообразованию.
КОРПОРАТИВ СПАСЁННЫХ ЦЕННОСТЕЙ
Абсолютно в каждой компании существует своя корпоративная культура. Вне зависимости от того, формализована она, прописана каким-то образом в кодексе или нет, свои правила, нормы и ценности есть у всех.
Эти ценности — с большего схожие: клиентоориентированность, профессионализм, доверие, результативность и другие. Как донести их до сотрудников?
ПАВЕЛ: В процессе игры, мероприятия или даже подготовки к нему люди ощутят, что значит доверие или результативность на собственном опыте. Почувствуют на себе — начнут по-другому к этому относиться. Возьмем формат корпоративных фестивалей. Формируем в компании команды, даём каждой задание — своим творческим продуктом раскрыть одну из ценностей компании. И поехали! Танец, рекламный ролик, клип или эстрадный номер — работая над чем бы то ни было, команда раскрывает своё понимание того, что значит «инициативность», «работа на результат» или «проактивность». Да и в момент подготовки команда проживает очень важный этап. Самое главное — это установление контакта на человеческом уровне и укрепление неформальных связей.
С командой может работать консультант (хореограф, кинорежиссёр, рекламщик), чтобы на выходе получалось интересно, задавалась планка качества, всё не скатилось в низкопробную самодеятельность. Когда в компании царит соревновательный дух, уместно команды разбить по отделам. Если же наоборот — нужно улучшить коммуникации между подразделениями, добиться, чтобы вопросы решались быстрее, люди разных отделов лучше взаимодействовали, тогда лучше всех перемешать. При этом в одну команду поставить наименее знакомых друг с другом или тех, у которых наблюдаются проблемы в коммуникациях.
Я сам, когда работал по найму, участвовал в подобном. У меня были вечные недопонимания с бухгалтерией: то бумаги, то отчёты — всё в таком духе. А тут я оказался с бухгалтерами в одной команде. Был «Фестиваль танцев»: мы готовили тематический танец — должны были в нём показать корпоративную ценность под названием «Командная работа». Мало того, что мы погрузились в само понимание ценности, мы работали вместе, репетировали, переживали. В итоге после этого бухгалтеры делали за меня всё. Просто потому, что наладился хороший контакт.
Корпоративы рождают свои «фирменные» мемы, которые становятся легендами, передаются в историях. Из историй получается образ компании, формальный кодекс обрастает личными историями. Процесс не сиюминутный, не сразу заметный, но формирующий атмосферу. Ивент-фестивали — один из лучших способов увидеть коллег с другой стороны. Так общение переходит на другой уровень. В корпоративных письмах появляются смайлы.
ЕЛЕНА: На одной игре для большой IT-компании со множеством подразделений и дочерних предприятий в конце сотрудники запускали воздушные шары-звёзды. На каждом была крупно написана определённая корпоративная ценность. Запускали мы их в небо, формировали «созвездие» фирмы — всё лирично. И так вышло, что все шарики улетели, а в одном единственном дереве застрял «Профессионализм». Директор прокомментировал: «Ну явно с профессионализмом есть вопросы». Позже ни одна планёрка не обходилась без диалога: «— С чего начнём? — С того, что у нас с профессионализмом проблемы». Все запомнили этот момент. Фраза стала крылатой.
ПАВЕЛ: «Выход на новую орбиту» — так назывался сценарий для той игры. Фирма стояла на пороге реструктуризации — полная смена стратегии. Людей нужно было подготовить. В игре и готовили: максимально перемешивали людей из разных подразделений, ставили перекрёстные задачи, когда одна часть команды зависела от другой, а общий командный результат был возможен только при согласованном взаимодействии. Директор прямо на банкете после игры, когда все со всех филиалов были в сборе, озвучил основные грядущие перестановки. Коллектив воспринял их легко. Когда в компании начали рассылать документы по случаю преобразования, все отнеслись к этому спокойно именно благодаря обратной связи. Фирма не тратила энергию и ресурсы на то, чтобы «разруливать» сопротивление изменениям.
КАДРОВАЯ ГОНКА И КАДРОВАЯ ДИЧЬ
Обучение на тренингах — это один из элементов мотивации. А командообразующие тренинги работают на сплочение, когда из коллектива сложно уйти, будто из семьи. Продуманные мероприятия работают на повышение лояльности сотрудников к организации, а вот формат «просто посидели — выпили» потом никто не вспомнит.
ПАВЕЛ: Работая с производственными, торговыми, IT-компаниями, могу сказать, что везде наблюдается кадровый голод. Хороших готовых специалистов практически нет. Все толковые специалисты уже работают где-то, их постоянно кто-то хочет переманить. Если человека на работе держит только зарплата, не исключено, что найдутся те, кто просто предложит больше. Поэтому, помимо денег, должна быть возможность развиваться, должны быть плюшки, бонусы. Бывают такие компании, где людей держат в ежовых рукавицах, не поощряют, но раз в год устраивают корпоратив из серии «вы тут пейте — мы заплатим». А какой в итоге результат?
ЕЛЕНА: Когда-то давно знакомая HR попросила помочь организовать новогодний корпоратив. Это был традиционный формат: ресторан, артисты, танцы. Так вот там, на банкете, люди творили дичь: начальник отдела танцевал голышом на столе, тётеньки-бухгалтеры при этом были на бэк-вокале, остальные сотрудницы в восторге натягивали друг другу юбки на головы. Сотрудники вели себя словно неуправляемые дети, которых долго держали в клетке, а потом выпустили на игровую площадку, напоив перед этим.
Мероприятия служат также клапаном для слива напряжения, которое возникает в процессе работы. И команда «Альфа-ресурс» рекомендует сделать выход этой энергии управляемым, обратив его в пользу. Девиз компании — «Отдых с пользой, обучение с удовольствием».
ПАВЕЛ: Шаблона или единого сценария для всех нет. Запросы выясняем в процессе переговоров. Например, была сеть зоомагазинов. Руководство планировало переход на новую форму отчетности — электронную. Раньше все вопросы решались в переписке или по телефону, и люди внедряли форму, понятное дело, неохотно. Мы придумали игру «Битва администраторов», в которой смоделировали рабочую ситуацию. В компании есть офис, который всем руководит, — у нас был штаб. Он направлял все команды, а взаимодействовать с ним можно было только через специальные формы в интернете, по аналогии с реальными. Люди по привычке хватались за телефоны. За это мы команды штрафовали. Задача выполнена — начало внедрению бланков положено.
Цены на все эти штуки соизмеримы с организацией обычных корпоративных банкетов. Например, корпоративное мероприятие в формате «Фестиваль» обойдётся точно дешевле, чем любая тематическая вечеринка или новогодний концерт с приглашёнными артистами. При этом ребята обещают высокую вовлеченность.
ПАВЕЛ: Столько денег вкладывают в банкеты, концерты, а люди ещё и возмущаются. Многие пропускают, не ходят. Почему сопротивляются и игнорируют мероприятия? Не видят смысла. Значит, был неудачный опыт. Значит, не доносят важность участия. Понятно, что, если участие требует усилий и времени (например, возьмём съёмку роликов), все могут поначалу нудеть: мол, обязаловка. Но когда ты втягиваешься, дело затягивает. Как правило, творчества в этой жизни нам всем не хватает, а работа — это рутина, каждый день похож на предыдущий. А, как известно, лучший отдых — это смена деятельности. Мы даём возможность проявить себя. Даже мероприятие в формате банкета можно сделать классным мероприятием, работающим на цели компании. Формировать нужные элементы корпоративной культуры. У нас такой формат разработан.
Всё держится на людях. Это главный ресурс. Наша миссия — облегчать, помогать руководителям налаживать работу с этим ресурсом. Ресурс капризный, непостоянный, сложный. В компании, где над этими вопросами задумываются, существует стратегический план работы с персоналом. Идеально, когда корпоративные мероприятия проходят, работая на некую цель, не вырванную из контекста. Если это делать последовательно, продуманно и системно — мероприятие переходит из разряда затратных в разряд прибыльных. Об этом говорят отзывы тех, кто с нами работал.
Фотографии — Роман Чмель, личный архив героев материала
Для отправки комментария необходимо войти на сайт.