25 лет в модной индустрии. Основательница Condra Deluxe честно о швейном бизнесе

Из производства рабочих перчаток — в премиум-сегмент женских платьев. За 25 лет существования эта компания неоднократно менялась, подстраиваясь под конъюнктуру рынка. Вместе со стартап-школой и МТБанком продолжаем серию открытых интервью с создателями бизнесов, ставших брендами города. На этот раз своим опытом решила поделиться Ольга Кондратюк — основатель и активный собственник швейной компании Condra Deluxe. Из ее уст мы узнали о том, что для открытия швейного бизнеса достаточно 6 тысяч долларов на закупку б/у машинки и простой уличной съемки для позиционирования в соцсетях.

Мое детство пришлось на время тотального дефицита. Найти кусок ткани и что-нибудь себе сшить было за гранью фантастики. Все люди выглядели одинаково. Однако, несмотря на это, моя мама из заграницы привозила парики, туфли и ткани, из которых шила себе модные платья. У нее очень здорово получалось обыгрывать каждый свой образ. Понятное дело, меня это впечатлило, и я последовала ее примеру. Правда, шагнула еще дальше, решив одежду не просто шить, а производить ее для других.

Поначалу я «обшивала» всех друзей и знакомых. Так набивалась рука и зарабатывались первые карманные деньги. К выпускному классу я подошла с пониманием, что свяжу свою жизнь с индустрией моды. Окончив 26 училище по специальности «Портной» я попала по распределению на фирму «Элма». Стресс, нервы, слёзы — было все. Тогда я не понимала, что все это понадобится мне в качестве собственника будущего предприятия. 

Уже тогда я параллельно занималась мелким предпринимательством: шила юбки. На тот момент в моде были черные ярусные из марлевки с кружевными вставками. На них был острый дефицит, чем я и пользовалась. С самого начала я строила свой бизнес на том, чего нет. Например, черной ткани для юбок в продаже не было, зато была оранжевая марлевка. Я покупала ее рулонами и перекрашивала в черный цвет в химчистке. За 30-минутный перерыв я успевала пошить 10 юбок. К вечеру они были в магазине «Кооператор» и раскупались словно горячие пирожки.

После декрета я встретила сотрудницу. Она предложила мне работу директором в частном швейном предприятии. Когда я пришла на собеседование — мне четко обрисовали масштабы бизнеса: 7 машинок, 2 швеи и постоянно меняющиеся руководители, у которых ничего не получается. На то время мне было 24 года.

Через год работы я поняла, что готова к собственной фирме. На дворе стояла середина 90-х. Порог входа (как тогда, так и сейчас) был достаточно низким. Единственное — сейчас существует очень жесткая конкуренция. Тогда ее не было. Для открытия швейного предприятия не нужно много денег. Купил одну швейную машинку, посадил за нее швею. Пошла прибыль — купил вторую машинку. И так по цепочке. Чтобы оборудовать поток, сегодня достаточно 6-8 тысяч долларов. Сейчас молодые предприниматели открывают офис с парой машинок, дизайнером и конструктором, организуя производство на аутсорсинге.

Первый год мы шили одежду без бренда. Щупая свое направление, мы изготавливали все: от рабочих варежек до мужских костюмов из голландской «плащевки», которую покупали в магазине «Конфискат». Идея возникновения бренда возникла спонтанно: один из друзей предложил в названии использовать мою фамилию. Правда, убрав 3 последние буквы. Так родилась идея бренда Condra.

Мы начинали работать в период дефицита. Продавалось все. Клиенты жаловались на нехватку товара. Такая проблема была у всех фирм. Однако, как бы это просто ни звучало, на деле все сложнее. Важную роль играет понимание того, это ли дело жизни. Если оно есть, то я буду выдерживать спады, уходы в минус, потери коллектива. Если же человек приходит в бизнес случайно, то при первой неудаче он ликвидирует компанию, теряет к ней интерес. Для нас самым сложным был кризисный 1998 год. Обвал доллара стал полной неожиданностью. Сырье, которое у нас лежало на складах, резко обесценилось.

Мы никогда не копировали готовые модели. Всегда использовали только свои разработки. Более того, если в самом начале мы шили, как все, из пинского трикотажа, то через 2 года перешли на канадский. В Минске была фирма, которая поставляла его контейнерами. Я лично выбирала цвета, которые точно подойдут для платьев и костюмов, ориентированных на российский рынок. Это работало: к нам постоянно стояла очередь. Сейчас мы специализируемся на нарядных платьях. Мы идем в премиум-сегмент, хотя весь основной рынок идет в эконом и casual.

Цикл производства очень длинный. Ткани мы выбираем на выставке в Париже. Вместе с художниками трогаем, щупаем, нюхаем, стираем. Если материал нам подходит, то заказываем для начала купоны (около 6 метров) на пробу. Отшиваем изделие и только после делаем заказ. Его изготавливают в Китае. Агент поставщика жестко контролирует качество, и только потом ткань отправляют нам.

Такая цепочка отнимает очень много времени. Например, в сентябре 2018 года мы ездили в Париж, где заказывали ткани на коллекцию «Осень-Зима 2019/2020». То есть работать начинаем практически за год. Сейчас получаем купоны, отшиваем изделия. В феврале представим коллекцию «Осень-Зима 2019/2020» на выставке CPM в Москве. И только в мае начнем получать первые поставки ткани для массового производства. Весь этот промежуточный период мы называем циклом экспертности и подготовки к производству.

Больших размеров у нас немного. Да, мы отшиваем какие-то небольшие партии, но мне это не нравится. Я не представляю молодую девушку в подобных кружевных платьях. Мне нравится, когда такие «пушистые» девушки одеваются в туники с джинсами, в красивые кардиганы или балахонистые кофты с брюками. Платье сразу же делает ее горой, каким бы оно модным ни было. Я просто не вижу клиента, который хотел бы одеваться в нарядные платья больших размеров.

Для меня главное, чтобы у предприятия был четкий сегмент. Я знаю брестские фирмы, в которых 3 бригады шьют одежду от 42 до 68 размера. Конечно, у них нет спроса. Как, скажите, пожалуйста, на 3 бригады сделать коллекцию, которая будет устраивать всех? Это означает, что сегмент размыт — нет лица покупателя.

Понятно, что на красоток шить легче, да и с деньгами они расстаются охотнее. Также понятно, что существует сегмент больших размеров, когда женщины готовы любые деньги отдать, чтобы выглядеть красиво.

Для того, чтобы проверить все на себе, я пошла на эксперимент и открыла две компании: одну в Минске (Инканто) и другую в Бресте (Модная страна). На их базе я создала 4 разных бренда: на 40-42-й размеры (Adriana Brio), на 56-60 размеры (Kusto Exclusive), 50-56 (Lisconti), 44-50 (Гота). В то время я познакомилась в Москве с миллионером, который ежегодно создавал около 100 брендов и отшивал в Китае изделия от носков до верхней одежды. Он закрывал бренд после выпуска одной партии. Такой подход объяснялся отсутствием привыкания у покупателя. Человек покупает то, что модно и удобно прямо сейчас. Примерно по этому принципу я и создала те бренды.

Однако невозможно было сделать коллекции для 4-х брендов на маленьком производстве так, чтобы раскрутить рынок. Плюс ко всему стоял 2010 год — очередной кризис. После этого эксперимента я перестала видеть логику в выпуске одежды больших размеров.

Если вы посмотрите на историю бренда Condra, то увидите, что наша специализация меняется от тенденций потребления, которые диктует динамика жизни. Изначально мы шили «плащевку». Позднее перешли на пинский и канадский трикотаж. В 2000-2008 годах мы шили деловые костюмы для женщин. Кризис 2008-го заставил нас перейти на повседневные платья (из-за отмены в банках дресс-кода), которые мы шили по 2015 год. С 2015-го стали специализироваться на нарядном сегменте.

Можно сколько угодно наблюдать за рынком и трендами, но, если забыл примерять их на свою геолокацию — пиши пропало. Мы работаем на Россию, где не станут носить модные сегодня оверсайз-пальто массово. Сейчас, например, практически никто не носит каблуки: динамика жизни выталкивает. Мы наши платья демонстрируем в кроссовках, лоферах и сапогах на платформе. Такие тренды формируются не модой, а динамикой жизни.

Понятное дело, что в производстве и бухгалтерии должны быть консерваторы. Однако разработки и продажи — это креатив. Выставки/ярмарки/поездки — то, чем должна заниматься молодежь. На сегодняшний день существует дефицит в швеях. Они уезжают на работу в Россию, Польшу. Мы не можем платить им столько же здесь. Сейчас средняя зарплата швеи — 500 долларов, а было время, когда она была равна 1000.

Удерживаем другими способами. Например, когда я была в Германии, то заметила, что их фабрики работают до 17:00. Я удивилась, потому что у нас тогда все работали в 2 смены. У них же социально направленные компании: после работы женщины должны быть дома с семьей. На данный момент у нас существует 1 смена, которая позволяет молодым мамам проводить время с семьей. Чтобы сотрудники не уходили — с ними нужно считаться. Ведь именно они работают на рост твоей фирмы. Например, у меня люди не хотели ездить на фабрику за город, предпочитали работу в центре. Мне пришлось перенести производство. Я социально направленный в плане работников человек.

У компании была очень сильная динамика роста в 2000 году. Дошло до того, что у нас работало 12 бригад. Это был очень качественный скачок, обусловленный спросом со стороны клиента. Я стала гнаться за объемом, одновременно с этим привлекая консалтинговые агентства, которые помогали и в бизнес-процессах, и в организационных моментах развития компании. Я беспрерывно училась.

Сейчас у меня за плечами 20 лет бизнес-курсов и 2 высших образования. Я обучала весь персонал и постоянно приглашала консультантов. Слово одного человека может восприняться в штыки, слово двух — как мотивация.

Например, мы не могли увеличить объем. Причины оказались банальными: во-первых, неправильное расположение швейных машин. Я была на фабриках в Китае. Там некоторые машинки стоят по кругу, чтобы швеи могли разговаривать друг с другом, не поворачивая голову. Это увеличивает производительность и качество.

Во-вторых, появилась резервная пачка для работы, которую бригада могла использовать в перерывы по техническим причинам. Таким образом, простоев не было, и мы сразу получили прирост на 25%. Поездка в Китай вообще была удивительной. Знаете, как там производство устроено? Все сотрудники возрастом 16-20 лет. Работают без выходных по 12 часов в течение 10 лет. Живут в общежитии через дорогу от производства. Зарабатывают деньги — и к 30 годам уезжают к себе в деревни, где создают семьи, растят детей и уже не работают.

После увеличения продаж у нас был спад до 8 швейных бригад. Я считаю, что это идеальный объем. Сейчас у нас немного бригад. Помимо них, еще размещаем заказы на условиях аутсорсинга. Свое небольшое производство нужно для того, чтобы отшивать пробные партии, быть гибким в моментах спада. Такая схема экономически выгоднее.

У нас платья состоят из 5 видов тканей, а некоторые модели имеют 40 деталей. Это говорит об эксклюзивности продукта, а он всегда создается руками. Все наши модели придумывает дизайнер. Я же стратег, направляющая сила и собственник, у которого в портфеле — все инструменты для продвижения бренда. Сейчас я принимаю активное участие в создании моделей и решаю, вкладывать в них деньги или нет.

В течение всей своей истории мы занимаем срединные позиции между дорогими и дешевыми брендами. Поверьте, очень тяжело делать из достаточно дорогих тканей относительно не дорогие вещи. Мы стремимся перейти к более высокому сегменту, но сейчас сложное время, пока не получается. Вниз пойти не можем — в Беларуси шить достаточно дорого. Сейчас хорошо продается продукция в районе 25 долларов. Я не умею так производить и не хочу. Мы шьем намного дороже. При этом умеем концентрироваться на издержках.

Все топовые брестские фирмы ориентированы на рынок России. Беларусь занимает очень маленькую долю (меньше 10%). Европа же — очень тяжелый рынок. Польша, например, шьет по 10-15 долларов за единицу. Мы даже рядом не стоим. Такая цена формируется объемом партий. Это практически Китай. За счет экономики и более простых условий для бизнеса там очень большая конкуренция.

В России сейчас сумасшедшая конкуренция. Там государство поддерживает бизнес. Если вы захотите в России открыть предприятие — достаточно подать заявку. После этого вам выдают беспроцентный займ в 50 тысяч долларов. Из них 10-20 тысяч — безвозвратно. Плюс ко всему льготное налогообложение и покрытие до 80% затрат на всю транспортную логистику и участие в выставках. Поэтому у них очень сильный рост предприятий. Работай мы без НДС — обогнали бы Россию. Сейчас мы видим, что соседняя страна уже полностью себя одевает и даже изготавливает продукцию для ZARA.

Если сравнить вещь в ZARA и скопированную беларуским дизайнером модель, то наша будет стоить в 2-3 раза дороже. Почему обыватель должен пойти к нему? Никто не обращает внимания на торчащие нитки и кривые швы в ZARA. 2-3 раза надели — и выбросили. Меняется рынок. Нужно это понимать. У Condra Deluxe вообще нет ни одного плохого комментария по качеству, ну и что? Нам это не помогает сегодня продавать больше.

Мы работали с беларускими маркетплейсами (типа BelBazar24), пока об этом не узнали наши оффлайн-клиенты. Пришлось всю продукцию снять с продажи. Все наши интернет-магазины работают с надбавкой 60%. И после этого еще делают скидки. В итоге получается 30%. Ни один магазин в России не выдержит свою окупаемость, если будет делать 30 или 60% надбавки. Они 300% еле-еле выдерживают.

Сейчас у нас 80% продаж осуществляется в оффлайне. Я же хочу перейти полностью на онлайн. Интернет-магазины стремительно развились буквально в последние 2-3 года. Они охватывают 50-80 фабрик и очень оперативно с ними работают по телефону. Схема хорошая, особенно при условии, что все фабрики рядом. Мы с интернет-магазинами работали маленькими объемами, без права возврата. Ни один интернет-магазин ни разу не сделал заказ по предоплате. Сейчас мы сотрудничаем с Wildberries, но не даем им новые коллекции. Только остатки прошлых. Новую коллекцию получает только оффлайн-магазин. Таким образом, мы защищаем своих клиентов.

Сейчас огромную роль в продажах играют съемки. Необязательно делать это профессионально: достаточно сняться в городе. Такой подход работает в соцсетях гораздо эффективнее. Яркий пример — фирма «R.O.S.E». Всю свою продукцию они снимают на себе. Никаких студийных съемок. У них основной канал привлечения клиентов — Instagram, с которым они очень хорошо работают. Молодцы! Сейчас очень важно начинать продвижение с соцсетей, а не с собственного сайта.

Как я уже говорила, мы принципиально никого не копируем. Однако у меня есть знакомая, которая просто открывает журнал, смотрит на самых модных публичных особ и выбирает модель. Увидела, подобрала ткань, отдала конструктору — и в итоге изделие продается в хорошем объеме.

Мы же пробовали сотрудничать во второй половине нулевых с французским тренд-бюро «Саша&Паша». Я обратилась к ним с просьбой разработки моделей, которые мы будем у них покупать. Они посмотрели на меня как на ненормальную, сказав: «Купи в любом магазине вещь, распори ее и сделай идеальную конструкцию. Зачем выкидывать деньги? Делай, как все!». Именно поэтому мне нравится схема ZARA. Компания покупает у фабрик одежду, которую те же и разрабатывают.

Конечно, лучше работать без кредитов. Но иногда нужны средства на развитие. Выручают поставщики, которые дают отсрочки платежа на 20-40 дней. Это очень круто. Для закупки оборудования самый лучший способ — лизинг. Иметь его на старте бизнеса — замечательно.

Из кредитов мы пользуемся только кредитной линией. Она для кассовых разрывов, когда от клиентов оплата не поступила, а нужны деньги на зарплаты. Ведь любые нарушения в нашей сфере — и к тебе придут 17 проверяющих органов.

Сейчас можно купить б/у машинку на рынке за 100 долларов. Это не имеет значения. Здесь важна скорость. Старт — это откатывание всех бизнес-процессов. Только при наработке «жира» можно позволить себе новое оборудование.

Из брестских швейников мне очень нравится Burvin. Это стрит-стайл в одежде, который делает девушку очень современной. Выглядит небрежно, будто девушка встала с постели, накинула пальто и пошла на работу. Очень эффектно.

Из деловой литературы я бы посоветовала прочитать книгу «Цель — абсолютное лидерство». Она описывает командную работу, образ ответственного руководителя, то, как и с кем работать.